Strategie · Besluitvorming · Impact
Goed besluiten
is een ambacht.
Ik ben Alwin Sixma. Goed beslissen vraagt aandacht: voor de vraag, de context, de overwegingen en de afweging. Hoe moeilijker de vraag, hoe meer aandacht ze verdient. Die aandacht is te leren en te onderhouden. Daar help ik bestuurders en professionals bij, zodat het besluit klopt en gedragen wordt.
Wie je spreekt
Ik ben een doedenker
Ik studeerde filosofie met politieke ethiek als specialisatie, en werkte daarna ruim twintig jaar op plekken waar besluiten stevige maatschappelijke impact hebben. Bij de Consumentenbond als onderhandelaar richting bedrijven, overheid en toezichthouders, bij Agentschap Telecom als hoofd toezichtbeleid, bij TNO als kwartiermaker en directeur.
Als praktisch filosoof ben ik daarna zo blijven werken: geen vage theorieën, wel stilstaan bij de juiste vraag. Van daaruit doordacht handelen en denkend blijven tijdens het doen, zodat je kunt aanpassen zodra dat nodig is, zoals een smid ook doet. Ik werk vanuit Aldeboarn, door heel Nederland.
De stelling
Feiten helpen, maar nemen het besluit niet. Uiteindelijk vraagt iedere belangrijke keuze om een gemotiveerde afweging.
Ook een besluit dat zich presenteert als technisch, data-gedreven of pragmatisch bevat keuzes over wat belangrijk is, wie er telt en welke toekomst wordt nagestreefd. Die keuzes zijn er altijd. De enige vraag is of ze expliciet worden gemaakt of verborgen blijven.
Waar besluitvorming vastloopt
In complexe opgaven ligt de blokkade zelden bij een tekort aan informatie. Drie patronen keren terug, ongeacht sector of schaal.
| De vraag is nooit verkend | Na een korte oriëntatie heet het vraagstuk helder en gaat iedereen aan de slag. De vraag achter de vraag is dan al overgeslagen. Hoe beter je een verkeerde vraag beantwoordt, hoe verder je van de oplossing af raakt. |
| Het waardenconflict wordt weggeschreven | Een grote opgave raakt vrijwel altijd meerdere waarden tegelijk. Het vraagstuk wordt zo geherformuleerd dat er nog één waarde op het spel staat. Dat maakt de afweging overzichtelijk en de uitkomst kwetsbaar. |
| Het besluit is niet gemotiveerd | De keuze valt, maar de redenering blijft binnenskamers. Betrokkenen kunnen de logica niet volgen, er geen positie op innemen en er later niet op terugkomen. Weerstand is dan geen verrassing. |
Kan ik dit uitleggen? En past het bij wie wij willen zijn?
Twee sporen, één vraag
Het ene spoor richt zich op de opgave, het andere op de mens die haar draagt. In de praktijk lopen ze regelmatig in elkaar over: wie een zwaar dossier draagt, staat vaak tegelijk voor een keuze over zijn eigen rol.
Besluitadvies
Voor organisaties met een opgave waarin meerdere waarden, partijen en tijdshorizonten tegelijk spelen. Ik help de vraag openen, de criteria expliciteren en het besluit verdedigbaar maken.
Bestuur, directie, beleidLezen › BegeleidenPersoonlijk raadgever
Voor de bestuurder of professional die een besluit draagt dat verder gaat dan het zakelijke. Ook als de keuze je eigen loopbaan of leven betreft. Een gesprekspartner die doorvraagt op wat je aanneemt, en die zijn eigen opvatting op tafel legt.
De beslisser zelfLezen › VerkennenTransitie en toekomst
Foresight, systeemdenken, innovatie en ecosysteemontwikkeling, voor opgaven waarin de onzekerheid te diep zit om door te rekenen.
Innovatie en lange termijnLezen ›Voor wie ik werkte
Een deel van het werk is vertrouwelijk. Op de opdrachtenpagina staat een selectie uitgeschreven.
- TNO
- Rijkswaterstaat
- Witteveen+Bos
- Gemeente Zwolle
- Gemeente Leeuwarden
- ASTRON
- Drechtsteden
- Stadscampus De Kien
- Schouten & Nelissen
- Wetterskip Fryslân
- Provincie Fryslân
„De motivatieparadox helpt je om je diep te verbinden met wie je bent en waar je echt voor staat, en in aandachtige samenwerking vorm te geven aan waardevol resultaat.”Hylke Faber, internationaal leiderschapscoach en auteur van Tem de krokodil
De Motivatieparadox
We zijn het erover eens dat gedreven mensen de beste resultaten halen, en tegelijk verwaarlozen we motivatie stelselmatig, omdat ze zich niet laat vangen in targets en tabellen. Dat noemde ik de motivatieparadox, in het gelijknamige boek.
Diezelfde paradox zit in besluitvorming, en wel twee keer. We besteden veel aandacht en tijd aan een besluit, en leggen het daarna niet goed uit aan wie het raakt: de redenering blijft binnenskamers, terwijl juist zij haar zouden moeten kunnen volgen en betwisten. En ook als dat wel gebeurt, kan een besluit met goede argumenten toch niet passen bij de organisatie of het team. Dan gaan we voorbij aan de drijfveren van de organisatie: een goed besluit, maar niet voor ons.
Associate van WE Labs
Voor innovatie- en transitievraagstukken werk ik daarnaast als associate van WE Labs. Zo kan ik mijn werk rond gemotiveerd besluiten verbinden met een breder netwerk van mensen met ervaring in publiek-private ecosystemen en maatschappelijke transities.
Waar Strategiesmid helpt om keuzes zorgvuldig te maken, brengt WE Labs ervaring in met het organiseren van de samenwerking rond de opgaven waar die keuzes over gaan. Strategiesmid blijft mijn eigen praktijk.
Waar ik over schrijf
De reflex naar de oplossing
Solutionisme is een van de meest onderschatte oorzaken van vastgelopen besluitvorming. Over wat het kost om te snel naar de oplossing te schieten.
5 minDe stille versmalling
Complexe opgaven raken meerdere waarden tegelijk. In de praktijk wordt het vraagstuk zo geherformuleerd dat er nog één overblijft. Dat kost legitimiteit.
4 minMotiveren is meer dan uitleggen
Een besluit motiveren betekent twee dingen tegelijk. De redenering expliciet maken, en de drijfveren serieus nemen van wie ermee verder moet.
5 minZes zinnen zijn genoeg
Beschrijf je vraagstuk in een paar zinnen. Ik lees mee en stuur je terug wat mij als eerste opvalt. Dat kost je niets, en je weet daarna beter waar de kern zit.